Marketing Logistik  -  
Neue Chancen für eine eigene Firmenkonjunktur

Der Markt

Trübe Aussichten für die Baukonjunktur. Das Stimmungsbarometer der Bauwirtschaft steht auf Sturm.  Das erste Mal ist seit 1951 die Zahl der im Bau Beschäftigten unter die
1 Millionen Grenze gefallen. Zu dem wird mit einem weiteren Rückgang von ca. 200.000 Beschäftigten für die nächsten 3 Jahren in der Baubranche gerechnet. Das Neubaugeschäft ist seit 5 Jahren rückläufig und auf dem Renovierungsmarkt ist seit 2 Jahren eine Stagnation zu verzeichnen.

Der Blick in die Zukunft stimmt auch nicht freudig: Die Zahl der Neubauanträge ist im ersten Halbjahr weiterhin stark rückläufig; die Zahlen zum volkswirtschaftlichen Wachstum werden von den Experten im Wochentakt nach unten revidiert. Erstmals liegt seit langer Zeit die Inflationsrate über der Wachstumsrate.  Immer höhere Steuer- und Abgabelasten sorgen für sinkende Realeinkommen. Der Druck auf die Betriebe und Beschäftigten der Bau - Branche wird weiter steigen. 

Neben den düsteren volkswirtschaftlichen Rahmendaten sind im Markt für das Heizungs- Elektro- und Sanitärhandwerk auch deutliche Verschiebungen in den Distributionswegen zu beobachten. Eine Überblick gibt Abb. 1

Aus der Marktlage ergibt sich, dass  für die nächsten Jahre nicht mit einer Belebung der Bauwirtschaft zu rechnen ist, das Marktvolumen weiter absinken wird, mit einer deutlichen Verschärfung des (Preis-) Wettbewerbs zu rechnen ist, die Konzentrationsprozesse weiter zunehmen werden,
 der dreistufige Vertriebsweg:  Hersteller   Großhandel  Installateur weiter unter Druck gerät.  

Es ist absehbar, dass die Unternehmen der Heizungs- Elektro- und Sanitärbranche in naher Zukunft nicht auf belebende Impulse von Außen hoffen können. Im Gegenteil, für viele Betriebe wird es darum gehen, primär das Überleben der Unternehmung abzusichern.
 
Strategische Optionen
Als Antwort auf die derzeitige Marktsituation sind zwei strategische Richtungen denkbar:

Auf der Herstellerebene wird die weitere Flexibilisierung der Kapazitäten unumgänglich sein, da die Abhängigkeit von der Gesamtmarktentwicklung mit steigender Betriebsgröße generell zunimmt. Bezüglich der Präferenzstrategie wird die eigene (kostenintensive) Produktentwicklung weiterhin für die Hersteller von Bedeutung sein, jedoch auf Grund der technologischen Markttransparenz nur temporär zu Vermarktungsvorteilen führen.

Auf Installateursebene wird sich der bestehende, ruinöse Verdrängungswettbewerb noch weiter verschärfen. Die Zahl der Betriebe die ihre Aufträge einzig über aggressive Preise akquirieren, wird angesichts der Marktsituation weiter wachsen. Sicherlich wird es auch weiterhin die innovativen Betriebe geben, die es verstehen, mit besonderen Serviceelementen ihre Kunden für ihre Leistung zu begeistern.  Jedoch wird sich die Mehrzahl der Betriebe nicht dem wachsenden Markt- und Wettbewerbsdruck entziehen können.

Im dreistufigen Vertriebsweg befindet sich schließlich der Großhandel in einer strategisch schwierigen Sandwich-Position. Die Installateure als Kunden des Großhandels erzwingen die Marktanpassungsstrategie in der Weise, dass der marktseitige Preisdruck an den Großhandel direkt weitegegeben wird. Wenn ein Großhändler das Feilschen um Preisnachlässe, Rabatte und kostenlose Zusatzleistungen nicht entsprechend mitspielt, versucht der Installateur es einfach beim nächsten Großhändler. Auf der anderen Seite muss der Großhändler jedoch bestrebt sein, seine Kunden zu halten und möglichst neue Kunden zu gewinnen, damit er seinen Mengendurchsatz erreicht, um wiederum seine Rabattsätze bei den Herstellern zu realisieren.

Zudem erhöhen weitere Effekte noch den Druck:
Um die Preisspielchen mitmachen zu können, ist der Großhandel gezwungen seine eigenen
Service-, Kommunikations- und Werbebudgets für die Finanzierung der Preisnachlässe zu senken, mit der Folge, dass die eigene Position im Markt weiter geschwächt wird.
Installationsbetriebe schließen sich verstärkt zu autonomen Einkaufskooperationen zusammen.
Die Hersteller versuchen parallel alternative Vertriebswege, wie z.B. Internet oder ein eigenes Niederlassungsnetz aufzubauen.

Marketing Logistik

Durch die konsequenten Anwendung der Marketing – Logistik, ist es für den Großhandel  möglich, relativ schnell einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu realisieren und eine eigene Firmenkonjunktur zu schaffen. Kern der Marketing – Logistik ist es, alle Prozesse im eigenen Unternehmen anhand der Kundenwünsche auszurichten. In diesem Zusammenhang sind alle Kundenwünsche zu realisieren die beiden Handelsparteien (Großhändler + Installateur) einen gemeinsamen (Mehr-) Nutzen bringen. Die Marketing – Logistik ist angesichts der zu erwartenden Marktveränderungen das Instrument mit dem kurzfristig echte Präferenzen (Mehr-Wert-Service) und in Folge sogar Kosteneinsparungen generiert werden können.

Die Ziele der Marketing Logistik sind:
Den Bestellumsatz bei bestehenden Kunden deutlich zu erhöhen.
Die Kundenbindung bei bestehenden Kunden zu festigen.
Neue Kunden durch eine innovative Dienstleistung hinzu zu gewinnen.
Die Schnittstellen zwischen Innen-/Aussendienst und den Kunden zu optimieren.
Umsatz- und Ertragssteigerungen zu realisieren.

Die Umsetzung der Marketing - Logistik vollzieht sich in mehreren Stufen:

1.Stufe:   Analyse des bestehenden Auslieferungssystems
              - Datenanalyse – Ist-Situation
              - Erstellung eines Projektplanes

2.Stufe:  Übernahme des Auslieferungsverkehrs
             - Übernahme der Distributionslogistik
             - Rundlaufoptimierung

3.Stufe:  Schulung des Innen- und Aussendienstes
             - Verfahrenshandbuch und Know-How-Transfer
             - Vorteilsargumentation

4.Stufe:  Implementierung der Marketing-Logistik Elemente
             - Kundenspezifische Belieferungen
             - Laufende Tourenoptimierung

5.Stufe:   Gezielte Gewinnung von Neukunden
             - Zielkundenselektion
             - Einsatz der Kommunikationsinstrumente 

Analyse des bestehenden Auslieferungssystems

Für die erfolgreiche Umsetzung der Marketing - Logistik ist eine fundierte Vor - Analyse zwingende Voraussetzung. Jedes Auslieferungssystem besitzt seine individuellen Rahmenbedingungen und Restriktionen. Entscheidend ist letztlich die Flexibilität, d.h. die wirtschaftliche Anpassungsfähigkeit des bestehenden Auslieferungssystems an die sich ständig verändernden Marktbedingungen.

Beispiel: Prüfung von wichtigen Parametern:

Aus den Ergebnissen der Vor – Analyse lässt sich direkt das Optimierungspotenzial ableiten. Die Bandbreite kann von kleinen Veränderungen (Feinsteuerung) bis zur vollständigen Neuorganisation des Auslieferungsverkehrs reichen. In der Praxis sind bei bestehenden Belieferungssystemen häufig folgende Ergebnisse zu finden:

Starre Transportkapazitäten. Mehrfach sind Fuhrpark und Personalbestand zu stark an den Belieferungsspitzen ausgerichtet. Eine dauerhafte vorgehaltene Kapazitätsreserve macht nur Sinn,
wenn in absehbarer Zeit auch mit entsprechender Auslastung zu rechnen ist. Der Fixkostenanteil steigt bei konstanten Kapazitäten und rückläufigen Auslastungskennziffern überproportional an. Gerade bei rückläufigen Märkten ist die erhöhte Flexibilität ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor.

Zu stark schwankendes Sendungsvolumen. Die Schwankungen lassen sich auf der Zeitachse wie
folgt einteilen:   
    - konjunkturelle Einflüsse (volkswirtschaftliche Rahmendaten und Markt)
    - saisonale Einflüsse (Branche, Witterung, Urlaubszeiten)
    - Wochen Einflüsse (Organisation und Bestellverhalten der Kunden)
Unter Auslastungsaspekten führen besonders die wöchentlichen Schwankungen bei starren Kapazitäten zu hohen Verlusten:

Am Donnerstag werden in der Spitze (Peak) durchschnittlich 1.000 Kunden beliefert.
Am Montag werden im Tief (Low) durchschnittlich nur 600 Kunden beliefert.
In so einer  Situation kann die konstante Auslastung des gesamten Fuhrparks nur
schwer sichergestellt werden; die Verluste sind vorprogrammiert.

Zu enges Belieferungszeitfenster. Je nach Organisation der Distribution ergibt sich das mögliche Belieferungszeitfenster für den Kunden:

Dem Kunden wird ein Auslieferungssystem vorgegeben. Je nach Tourenplan, Auslastung, Gebiet und Wohnort ergibt sich für jeden Kunden zwangsläufig ein Anlieferungszeitpunkt innerhalb dieses Zeitrahmens (7.30Uhr –16.00Uhr). Wenn dem Kunden dieser Zeitpunkt, z.B. 13.00 Uhr nicht passt ruft er an und versucht einen “günstigeren“ Zeitpunkt zu vereinbaren.    
Jedoch geht jede Verschiebung innerhalb einer optimalen Tourenplanung immer zu Lasten anderer Kunden. So kommt Unruhe in den eigentlichen Auslieferungsverkehr und trotzdem sind die Kunden nicht zufrieden! Aus dieser Situation erwachsen weitere Probleme:

Zu viele Extrawünsche. Für viele Kunden werden dann Sondervereinbarungen getroffen,
die eine Belieferung innerhalb des vorgegebenen Zeitfensters, zunehmend unwirtschaftlich machen (Schnellschüsse, Sonderfahrten, Extratermine).

Schwacher Informationsfluss in den Schnittstellen. Die Mitarbeiter aus Innen- und Aussendienst versuchen möglichst den Kunden alle Wünsche zu erfüllen. All zu oft werden dann terminliche Zugeständnisse gemacht, deren Tragweite vom Verkaufsmitarbeiter nicht übersehen werden kann und die dann direkte Auswirkungen bis in den operativen Auslieferungsverkehr haben.

 Zu großes Gebiet. Richtig teuer wir ein Belieferungssystem dann, wenn das Sendungsvolumen zu gering im Vergleich zur Fläche ist. Für die Wirtschaftlichkeit eines Belieferungssystems muß im gesamten Absatzgebiet ein entsprechendes Volumen vorhanden sein oder in absehbarer Zeit generiert werden, damit Touren optimal erstellt und verdichtet werden können.

Als weitere Kennzeichen ineffizienter Belieferungssysteme seinen u.a. noch genannt:
  - Hohe Reklamationsquoten
  - Starrer Tourenplan
  - Ausschließlich Tagesfahrten
  - Sinkender Warenwert pro Stop, Tour und Kunde
  - Ungenaue Lieferavise
  - Umständliches Warenretour-Verfahren
  - Keine zeitgenauen Baustellenanlieferungen
  - Mangelhafte Dokumentationssysteme
 
Die Wichtigkeit einer fundierten Vor – Analyse kann nicht häufig genug betont werden.

Wie die Ergebnisse aus der Praxis zeigen sind die Belieferungssysteme bei vielen Unternehmen aus der Historie erwachsen. In Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs, wo die Nachfrage und die Preise relativ stabil waren, wurde der Distributionspolitik nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt. Die Auslieferungskapazitäten und die gesamten organisatorischen Abläufe sind mit der Marktentwicklung gewachsen. Aber jetzt, wo die Märkte enger werden, der Wettbewerb zunehmend aggressiver wird und das Preisniveau absinkt wird es für viele Unternehmen der Heizungs- Elektro- und Sanitärbranche Zeit, sich über die Leistungs- und Anpassungsfähigkeit ihrer Belieferungssysteme Klarheit zu verschaffen. Angesicht der sich abzeichnenden Marktentwicklung steht die gesamte Branche vor tiefgreifenden Strukturveränderungen.

Wer das riesige Potenzial der Marketing-Logistik für die eigene Firmenkonjunktur nutzen möchte, sollte  sich von antiquierten Belieferungssystemen trennen. 

Zu diesem Thema bietet ich für interessierte Unternehmen eine erste Vor - Analyse an, um die Innovationspotenziale zu untersuchen.

Weitere Auskünfte unter 0172 - 411 84 76
Der Autor ist Dipl. Kfm. Thomas Schulze, Analytiker und Sales Agent der
MLD Marketing Logistik Deutschland